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Springer für Professionals

Eine faire und sachlich klare Führung kann Mitarbeiter zu Höchstleistungen befähigen. Die Springer-Autoren Jutta Schanze und Jürgen Schuster erläutern im Interview, wie Manager ihre Führungsarbeit optimieren können.

Von Anja Schüür-Langkau

Springer für Professionals:
Wo sehen Sie den Unterschied zwischen Management und Führung?

Jutta Schanze: Im weitesten Sinne verstehen wir unter Management die Leitung des Unternehmens: Strategien entwickeln, Arbeitsprozesse steuern, Kosten kontrollieren, Projekte planen etc. Nicht im Gegensatz, sondern in Ergänzung dazu verstehen wir Führung als die Fähigkeit, Rahmenbedingungen in einem umfassenden und ganzheitlichen Sinne zu schaffen, unter denen Menschen optimal ihre Potenziale und Fähigkeiten zur Verfügung stellen. Menschen folgen in erster Linie Menschen und weniger wohl formulierten, eher der Außenwirksamkeit geschuldeten Leitsätzen. In zweiter Linie folgen sie herausfordernden, aber auch nachvollziehbaren Strategien, Zielen etc. Erst eine menschlich faire und sachlich klare Führung macht Glaubwürdigkeit und Loyalität möglich und befähigt Mitarbeiter zu Höchstleistungen.

Was wird heute von Führungskräften erwartet?

Jürgen Schuster: Wir beobachten zunehmend, dass die Komplexität im Führungsalltag dramatisch zunimmt. Es hat sich eine Hochgeschwindigkeitskultur herauskristallisiert, in der eine Erwartungshaltung nach permanenter Erreichbarkeit erkennbar ist und eine hohe Flexibilität im Handling ständig wechselnder Prioritäten vorausgesetzt wird. Demgegenüber scheint das Streben nach Qualität und Nachhaltigkeit immer mehr an Bedeutung zu verlieren. In vielen Fällen werden auch Detailkenntnisse in einer Tiefe erwartet, die kaum zu erfüllen ist. Wenn doch, dann geht dies meist zu Lasten von authentischer und souveräner Führung, denn die ist nicht aufwandsneutral und kostet Zeit.

Benennen Unternehmen aus Ihrer Sicht Führungskräfte auf Basis sinnvoller Kriterien?

Schanze: Man kann und sollte das nicht verallgemeinern. In vielen Fällen allerdings ist es heute leider so, dass es kaum Anforderungsprofile gibt, die das Thema Führung (und Selbstführung) im Fokus haben. Die Entscheidungsgrundlagen für oder gegen die Einstellung von Führungskräften erfolgen oft mit dem Blick auf Fachkompetenz. Nach dem Peter-Prinzip, das besagt, dass jeder solange befördert wird, bis er oder sie die Stufe seiner/ihrer Inkompetenz erreicht hat, resultiert daraus ein doppeltes Dilemma: Sie haben eine (unglückliche und) überforderte Führungskraft mit entsprechenden Kollateralschäden und verlieren eine brilliante Fachkraft. Die Unternehmenskulturen lassen jedoch einen frei- oder unfreiwilligen Rückschritt kaum ohne Gesichtsverlust zu.

Angst und Druck sind in vielen Unternehmen weit verbreitete Mittel der Führung. Welcher Nutzen bzw. welcher Schaden ist mit einer solchen Strategie verbunden?

Schanze: Angst und Druck sind wohl die schlechtesten aller denkbaren Führungsstrategien. Menschen in Angst denken nicht mehr selbständig mit. Sie passen sich im schlimmsten Falle an und tun nur noch das, von dem sie glauben, dass es von Ihnen erwartet wird oder dass es sie vor Schlimmerem bewahrt. Angst lähmt, Druck erzeugt Widerstand, passiv oder aktiv. Jede Führungskraft hat also spätestens nach einer gewissen Einarbeitungs- und Wirkungszeit genau die Mitarbeiter, die er oder sie verdient. Für mich ist das bewusste Führen über Angst oder Druck ein Ausdruck von Hilflosigkeit oder eine Machtdemonstration – beides zeugt nicht von hoher Souveränität. Menschen werden folgen, wenn sie vertrauen. Vertrauen erzeugt Vertrauen und ist die Voraussetzung für gute Führung.

Was können Manager von der Philosophie fernöstlicher Kampfkünste lernen?

Schuster: Mehr Sicherheit im Führungsalltag und klare Ansagen in Zeiten zunehmender Ungewissheit. Was wenige hier im Westen wissen – die asiatischen Kampfkünste sind persönlichkeits-bildenende Wege. Die Entwicklung der eigenen Persönlichkeit ist sogar das höchste Ziel. Einige Qualitäten, die dabei angestrebt werden, klingen wie die Beschreibung der idealen Führungskraft: Gelassenheit, natürliche Autorität, Entscheidungskraft in druckvollen Situationen. Denn wann ist es heute nicht intensiv im Beruf? Dabei genügt es, von der Kampfkunst zu profitieren, zum Beispiel im Seminar. Das ergibt eine tiefe Erfahrung, die bleibt.

Welchen Nutzen bringen die Erkenntnisse der Hirnforschung für das Thema Führung wirklich?

Schanze: Sie macht unter anderem deutlich, dass die Potenziale eines Menschen wie von selbst verschwinden, wenn das frühkindliche Umfeld diese ignoriert und das Gefühl entsteht: Ich bin so, wie ich eigentlich bin, nicht ok. Im späteren Ausbildungs- und Berufsleben setzt sich dieser Prozess oft weiter fort. Diese Prägungen und Erfahrungen sind im Gehirn wie eine – wie Gerald Hüther es nennt – sechsspurige Autobahn vernetzt und generieren (unreflektierte) Verhaltensmuster. Die Herausforderung einer Führungskraft besteht unter anderem darin, auf Basis dieser Erkenntnis dafür Sorge zu tragen, dass Menschen andere Erfahrungen machen, um ihre Potenziale besser zur Geltung kommen zu lassen und um Eigenmotivation sowie eigenverantwortliches Mitdenken und Handeln zu ermöglichen.

Was können Manager tun, um Stress positiv zu nutzen?

Schuster: Begeisterung ist auch eine Art Stress, die vorübergehend für einen Zuwachs von Energie und Leistungsentfaltung sorgt. Selbst leichter Druck erhöht oft Fokus und Disziplin. Echter Stress dagegen entfernt uns von uns selbst und sorgt für einen Ausnahmezustand, der auf Dauer Denken und Entscheiden schwierig macht und den Menschen auslaugt. Manager können also vom Stress nur profitieren, indem sie das Phänomen wahrnehmen, dazu stehen und für sich Konsequenzen ziehen. Dabei gilt es, die persönliche Entwicklung zu forcieren, Gelassenheit, Standfestigkeit und einen anderen Umgang mit der Situation zu trainieren.